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학습 및 개발이 증가하는 우려에 대처하는 방법: 지겨움

다이렉트자동차보험비교견적사이트 직원 번아웃은 대부분의 기업이 예방하기 위해 적극적으로 노력 하는 위험 입니다. 소진의 가능성은 격변과 수요가 높은 시기에 더욱 커집니다. 실제로 최근 직원 복지 보고서 에 따르면 작년에 비해 번아웃이 9% 증가한 것으로 나타났습니다. 그리고 타당한 이유 때문에 소진과 싸우는 데 많은 에너지가 투입되었습니다.

그러나 잘 알려지지 않은 위험한 작업장 현상이 있습니다. 지루함 .

“보어아웃”이란 무엇입니까?
Boreout은 말 그대로 직장에서 만성적으로 지루하고 본질적으로 체크아웃하는 상태를 의미합니다.

물론 개인이 지루함을 경험할 때가 항상 있을 것입니다. 그것은 단순히 삶의 일부입니다. 그것은 우리가 말하는 지루함이 아닙니다. 깊고, 사기를 떨어뜨리고, 겉으로 보기에 끊임없는 지루함은 따분함을 구성하는 것이며 확실히 직장에서 표준이 되어서는 안 됩니다. 지루함은 성취감, 도전, 연결 및 동기 부여의 부족을 특징으로 합니다.

많은 사람들이 생각하는 것과는 반대로 번아웃과 지루함은 스펙트럼의 반대편 끝에 있는 상충되는 현상이 아닙니다. 그 관점이 완전히 비합리적인 것은 아닙니다. 우리는 종종 지루함을 과중한 부담을 받는 것과는 반대로 할 일이 없는 것과 연관시킵니다.

의미나 방향 감각을 심어주지 못하는 과도하게 많은 작업 부하가 발생하여 번아웃과 지루함이 동시에 발생할 수 있습니다. 우리는 직원들이 자신이 일하는 방식뿐만 아니라 왜 일하는가를 다시 생각 하기 때문에 이것이 대규모 개편 와중에 특히 사실이라는 것을 알고 있습니다 .

직장에서 지루함의 부정적인 영향
직장에서의 지루함의 영향은 회사나 직원 모두에게 좋지 않습니다.

지루한 직원은 생산성이 떨어집니다. 작업하기가 더 어려워 전반적인 업무 문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 지루함은 또한 높은 이직률과 조기 은퇴로 이어집니다 . 이 모든 것이 수익에 영향을 미칩니다.

그리고 그것은 명백할 수 있지만 지루함은 직원들이 원하는 것이 아닙니다. 그들은 최근 배우고 성장할 기회에 굶주려 있다고 크고 분명하게 말했습니다 . 따라서 근로자의 경우 권태감은 번아웃과 마찬가지로 건강에 해로운 영향을 미치며 신체적 질병과 부정적인 행동 변화로 나타날 수 있습니다.

번 아웃과 마찬가지로 지루함은 계속 작동하는 것이 아닙니다. 직원의 대인 관계와 가정 생활에도 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

요컨대, 지루함은 누구에게나 좋지 않습니다.

그러나 번아웃과 마찬가지로 회사가 지루함을 완전히 피하기 위해 취할 수 있는 사전 조치가 있습니다.

원격 및 하이브리드 작업은 새로운 도전과 기회를 가져옵니다
이제 많은 직장이 하이브리드 또는 완전 원격 근무로 전환되었기 때문에 회사와 직원 모두 일과 삶의 격차가 우리가 믿게 된 것만큼 뚜렷하지 않을 수 있다는 사실을 발견하고 있습니다 . 여기 저기 약간 겹칩니다 !

이러한 직장 변화와 함께 다른 문화적 변화의 문이 활짝 열렸습니다. 새로운 통찰력 에 따르면 직장에서 보살핌을 받고 있다고 느끼는 직원은 직장에서 행복할 가능성이 3.2배 더 높고 회사에서 일하는 것을 추천할 가능성이 3.7배 더 높습니다. 그 결과 공감이 HR 부서 의 최전방 자리 를 차지하고 있습니다. 그리고 L&D 리더는 학습자 사이에 커뮤니티를 구축 하고 L – Ening 기술 의 새로운 혁신을 활용할 수 있는 창의적인 방법을 찾고 있습니다.

지루함은 이탈에서 비롯됩니다.
직원의 사기 저하와 지루함은 함께 진행되며, 어느 것이 먼저인지 파악하는 것은 종종 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 수수께끼입니다. Boreout은 모든 산업 분야의 모든 역할에서 근로자를 공격할 수 있습니다. 문제는 일반적으로 개별 업무가 얼마나 흥미로운가가 아니라 근로자가 자신이 하는 일에서 얼마나 많은 의미를 찾는가입니다.

지루함을 피하고자 하는 기업은 진정성 있는 직원 참여를 중심으로 하는 기업 문화의 변화를 추구해야 합니다.

강력한 L&D 프로그램으로 지루한 직원에게 동기를 부여하는 방법
조직에서 학습 문화를 채택하면 직원들에게 귀하가 직원들에게 투자하고 있음을 입증하는 동시에 브랜드 및 회사 사명을 중심으로 직원들의 성장을 촉진할 수 있습니다. 직원을 위한 L&D 기회에 투자하는 것은 지루한 퇴출 이니셔티브이자 높은 투자 수익을 제공하는 직원 참여 전략입니다.

L&D에 대한 충분한 액세스 권한이 부여된 직원은 참여도가 더 높고 2년 후에도 회사에 계속 있을 것으로 예상한다고 보고할 가능성이 2.9배 더 높습니다 .

개별 계획
직원을 위한 성장 기회에 투자할 때 각 개인의 목표가 얼마나 개별화되는지 존중 하고 올바른 리소스와 연결할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다 .

직장 문화의 또 다른 중요한 변화는 직원 개발과 관련하여 사일로를 제거하는 것입니다. 직원이 귀하의 브랜드와 사명에 열정적이지만 현재 궤도에서 흔들리고 있다면 조직 내에서 새로운 기회를 모색해야 할 때일 수 있습니다.

일단 그들이 더 적합한 위치로 이동하는 데 필요한 기술 훈련을 시작하면 목적 의식이 향상되고 지루해지기 쉽지 않을 것입니다.

사회적 기회
외로움은 지루함에서 매우 큰 역할을 할 수 있습니다. 특히 사회적 성격이 더 많은 근로자에게 그렇습니다. 가능할 때마다 사회적 학습 기회 를 장려하십시오 . 차세대 학습 경험 플랫폼 은 교차 사용자 콘텐츠 공유, 온라인 토론 공간, 직원이 조직 전체의 동료와 연결하는 데 도움이 되는 학습 그룹을 포함하여 소셜 참여를 위한 여러 옵션을 제공합니다.

즐거운 시간을 보내세요
직장 기술과 직접적으로 연결되어 있지 않더라도 브랜드 및 사명과 일치하는 재미있는 학습 기회를 검색하십시오. 혼란은 산업뿐 아니라 개인에게도 동기를 부여하므로 직원들이 다른 방법으로는 시도하지 않았을 기술을 시도할 수 있는 기회를 제공하십시오.

누구나 가만히 서 있으면 지루해지기 쉽고 성장이나 방향 감각을 느끼지 못합니다. 비즈니스 리더는 L&D 이니셔티브를 주도하고 직원에게 투자함으로써 이를 적극적으로 방지할 수 있습니다.

이동성: 중요한 이유와 교정 내부 방법

최근 직원 수제토분보고서 중 기대 직원의 의 의 20%만 현재 조직에서 목표 달성 할 수 있고 인력 이 서부 로 이탈함 조직은 직원의 내부 지원 이동 기회를 하는 방법을 식별해야 합니다.

우리는 품새 개발 전문가 명인 선임 인력 과학이 Avneeta Solanki에게 측정 이동성을 발생시키거나 조직이 을 수정하기 위해 할 수 있다는 것을 지적하고 있습니다.

Q: 이유는 무엇인가요?
ㅏ: 우리는 수년 동안 디지털 패널에 맞추기 위해 인력 재작업 기술을 개선하는 작업을 요구하는 것에 대해 대화를 구성하는 단계입니다. 시급을 수습했습니다.

18 개월 동안 조직과 사람들의 방식과 과 일 하는 방식을 저장하게 되어 말하게 된 은 지켜보는 일 표현 일 것입니다. 조직의 경우 팬 데믹은 내부로 필요한 한 기술 구직 유지에 대해 다른 방식을 취해야 할 것을 二 任 한다.

18개월은 그들에게 많은 이 팬 데믹 방식의 새로운 작업과 전기 스타일을 경험하고 으로 계속해서 일을 하는 전문가입니다.

우리는 이제 직원들이 이 이 더 적합 한 을 찾기 위해 직무를 하기 시작 전 적 으로 대 개편의 조짐을 보기 캘리 옵 옵합니다. Glint 연구에 따르면 이에서 가장 중요한 한 은 이변가 발생 이제 이 인식 이 봉합의 주요 동인이 되었습니다. .

Q: 최근 직원 이 청구서에 직원 이 내부 로 다음 역할을 찾는 데 도움 이 른 에서 직원 이 내부 이동 을 탐색할 수 없는 이유는 무엇이라 고 생각하고 껴 봐요
A:이동 내부성 문제로 을 한 많은 조직의 가 직원들이 현재 원하는 방식 성장하지 못하는 나 사고 방식 이 뿌리 박혀 경우에는 지역이 조금씩 얽혀서 풀어집니다. 이 문화 적 도전은 자주 방해가 됩니다.

저에게는 직원들이 이 방식을 채택하고 개방하며 여전히 한 경력 대화를 격려하는 것이 중요할 수 있습니다. 그러나 그것은 코칭 사고 방식을 가지고 게이머나 경력 이동의 적인 화의 가치를 하는 관리자와 협력 옵옵옵입니다. –

카렌엠 알렌

큐:
ㅏ:

1) 조직 전체에 성장

2) 그리고

3) 시간

지속 가능성을 자세히 설명하려면 조직의 위치에 도달하려면 어떤 기술이 필요할까요? 이러한 기술 중 개발할 수 있는 기술과 외부에서 채용할 수 있는 기술은 무엇입니까? 해당 기술을 보유하고 지속시간 내에 기술을 개선할 수 있는 지싐원

기술 기반 내부 이동성을 하는 3가지 요소
q q: l & d에서 직원 참여도, 권리 등 모든 시간 전문가는 의 개발 및 내부를 지원하는 방법 할 수 있습니다. 주의 주의 주의 주의 주의 주의 주의
답 : 규정 규정 준수 ?

큐 :
ㅏ: 우리는 이미 이서체 지기에 다소 중요한 한지 한지 한지 그리고 이것 나 유지 및 직원과 되어 항목을 확인 하십시오. 이러한 성장은 반드시 이동에서 하는 것이 아니라 자신의 기술을 성장시키고 완성시킬 수 있는 옵션 옵션 연속입니다. 일부 직원은 현재 기여 또는 만족할 수 있는 영역에서 성장하거나 더 깊은 전문가 연구 연구를 할 수 있습니다. 그들에게 선택권과 자유를 주는 것입니다.

조직적으로 실질적인 이점도 있습니다. 조직 내에서 활용하지 못한 직무를 통해 채용 비용이 있는 내부 적 특성을 조직하는 방법에 대해 전략 적 으로 하고 있는 것보다 하고 있는 적 제공 기술 추구 적 으로 할 수 있는 입니다 입니다.

큐:
A: 글로벌피플 사이언스

의료 조직: 그리고 “당신은 어떤 유형의 전문가였습니까?” 기회가 연결되었습니다.
글로벌 마케팅 대행사: 이 대행사는 지역 과제는 선택되어에게 는 인생을 즉, 관련된 모든 사람에게 윈윈이 있었다.

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직원 복지 보고서: 케어가 최고의 참여 동인으로 부상

Glint의 최신 운전자보험 직원 웰빙 보고서 에 따르면 직원들은 이제 COVID-19 팬데믹 이전보다 직장에서 보살핌을 받는 느낌에 더 높은 가치를 부여합니다 .

새로운 데이터 인사이트는 직장에서 보살핌을 받고 있다고 느끼는 직원이 다음과 같다는 것을 보여줍니다.

직장에서 행복할 가능성이 3.2배 더 높습니다(팬데믹 발병 이후 35% 증가). 그리고
회사에서 일하는 것을 추천할 가능성이 3.7배 더 높습니다(팬데믹 시작 이후 49% 증가).
기업이 직원에 대한 관심을 보여줄 수 있는 방법과 직원 행복 지수가 전 세계 근로자에 ​​대해 알려주는 내용을 알아보려면 계속 읽어보세요.

‘직원들은 노동자가 아닌 사람으로 보여지기를 원한다’
LinkedIn의 인적 과학 전문가인 Craig Ramsay 는 오늘날의 직원들이 최근 힘든 시기에 필요했던 것이기 때문에 보살핌을 받는 느낌에 더 높은 가치를 부여한다고 말합니다. 사실, 연구에 따르면 스트레스에 대한 완충제를 돌보는 느낌이 긍정적인 감정을 증가시키고 회복력을 촉진합니다.

“직원들은 직원이 아닌 사람으로 보여지기를 원합니다.”라고 Craig는 말합니다. “그들은 자신의 조직이 업무 경험뿐만 아니라 삶의 경험에서 발생하는 요구 사항을 지원하기를 기대합니다.”

자신의 웰빙을 우선시하고 자신의 모든 것을 일에 집중하려는 직원들의 욕구는 사람들이 일하는 방식뿐만 아니라 일하는 이유를 재고하고 더 큰 유연성뿐만 아니라 더 큰 성취감을 찾는 대개편 을 가속화하고 있습니다. . 동시에 조직은 전체 작업 모델, 문화 및 가치를 재고하고 있습니다.

Craig는 “조직은 직원에게 근무 시간과 장소를 선택할 수 있는 유연성을 제공하고 직장 생활에 영향을 미치는 모든 방식으로 평등하게 대우함으로써 직원을 배려하고 있음을 보여줄 수 있습니다.”라고 말합니다.

학습 과정에서 사람들이 떠나지 않을 포용적인 조직이 되십시오 강사 Jodi-Ann Burey 와 함께 자세히 알아보세요 .

아시아 태평양은 다른 지역보다 행복합니다
이 보고서 에서 우리는 직원 행복이 전 세계적으로 어떻게 다른지 살펴보았고 한 가지 발견이 눈에 띄었습니다. 아시아 태평양(APAC) 지역은 COVID-19 팬데믹 발병 이후 직장에서 가장 안정적인 수준의 직원 행복을 보였습니다.

아시아 태평양이 다른 지역(북미, 유럽, 중동)보다 더 행복하다는 것을 보여주는 차트
Michelle Hancic (LinkedIn APAC 인력 과학 책임자)은 이 지역의 안정적인 수준의 직원 행복을 다음과 같은 몇 가지 요인에 기인합니다.

중국, 싱가포르, 일본과 같이 집단주의 문화가 더 강한 국가의 직원을 위한 직장 내외의 강력한 사회적 지원.
직원의 번아웃, 재충전 시간의 필요성, 유연한 근무 일정의 중요성에 대한 고용주의 인식 .
호주, 뉴질랜드, 일본과 같은 국가의 정부는 사람들을 계속 고용하고 실직한 사람들을 지원하기 위해 대유행 기간 동안 부양책을 제공합니다.
전 세계적으로 직원 행복 지수는 2020년 8월 이후 꾸준히 하락한 후 지난 3개월 동안 안정세를 유지 했습니다 .

직원 행복도가 반등하지 않는 이유는 무엇입니까?

“안타깝게도 일부 조직은 세상이 뒤집어졌을 때 배운 교훈을 잊었습니다.” 라고 LinkedIn 선임 인력 과학 컨설턴트인 Bryan Dobkin 은 말합니다. “많은 조직에서 내가 본 한 가지 주제는 전염병 이전의 작업 방식으로 돌아가려는 리더십의 바람입니다. 그들은 ‘정상’으로 돌아가려고 노력하고 있지만 일부 직원들에게는 그것이 말이 되지 않습니다.”

Bryan은 관리자와 리더가 직원의 최우선 사항을 이해하고 업무 경험에 긍정적인 영향을 미칠 작은 변화를 만들어 직원의 행복을 개선할 수 있다고 말합니다.

강사 Lisa Kay Solomon 과 함께 2021년 LinkedIn 학습 과정 Redesigning How We Work in 2021 에서 자세히 알아보세요 .

지원하는 관리자는 게임 체인저입니다.
직원들은 점점 더 고용주가 자신을 돌봐준다고 느끼길 원합니다. 그러나 리더와 조직은 어떻게 배려를 보여줄 수 있습니까? 한마디로 매니저.

보고서는 지난 2년 동안 우리가 경험한 엄청난 변화 속에서 직원들이 배려받고 있다고 느끼도록 돕는 데 관리자가 큰 역할을 했다는 것을 발견했습니다. 실제로 직원의 85%가 관리자가 자신의 웰빙을 지원한다고 말합니다.

그러나 해야 할 일이 있습니다. 고위 리더와 비교할 때 개인 기여자는 자신의 복지에 대한 관리자의 지원이 부족하다고 보고할 가능성이 거의 2배 더 높습니다.

관리자는 차이를 만들 수 있습니다. 직원의 85%는 관리자가 자신의 웰빙을 지원한다고 말합니다. 고위 리더와 비교할 때 개인 기여자는 자신의 복지에 대한 관리자의 지원이 부족하다고 보고할 가능성이 거의 2배 더 높습니다.
예를 들어 의료, 소매 또는 고객 서비스와 같은 많은 일선 개인 기여자는 팬데믹이 시작된 이후 매일 위험에 처해 있습니다. 그들은 자신이 인식되지 않거나 들리지 않는 것처럼 느낄 수 있다고 LinkedIn 선임 과학 컨설턴트인 Gogi Anand 는 말합니다.

Gogi는 “관리자가 공감과 연민을 가지고 운영하는 것이 중요합니다.”라고 말합니다. “정기적으로 직원의 말을 경청하면 충성심, 헌신, 포용성이 생기고 사람들이 자신의 의견을 들어주기 때문에 소속감을 느끼게 됩니다.”

강사 Amy Brann 과 함께 LinkedIn 학습 과정에서 직원의 웰빙을 지원하는 방법 에 대해 자세히 알아보세요 .

마지막 생각들
우리는 이미 비즈니스 리더들이 직원 복지의 중요성을 인식하고 조치를 취하는 것을 보고 있습니다. 최근 리더들이 수강한 가장 인기 있는 15개의 LinkedIn 학습 과정 에는 직속 부하 직원 코칭 및 관리, 다양성, 형평성 및 포함에 관한 커뮤니케이션 기술과 같은 주제가 포함됩니다. 이러한 리더십 기술을 직원들이 피드백을 제공할 수 있는 일관된 기회와 결합하면 조직은 직원들이 직장에서 최선을 다하고 최선을 다하도록 돕는 올바른 길을 가게 될 것입니다.

 

5가지 인재 예측

인재 전문가는 일반적으로 인력 동향에 있어 앞서 나가지만 2020년 초부터 우리 모두가 경험한 구조적 변화를 예측할 수 있는 사람은 아무도 없었습니다.

팬데믹이 처음에는 자동차다이렉트보험 고용 시장을 식혔지만, 고용주와 직원이 우리가 일하는 방식, 일하는 곳, 일하는 이유를 재고하는 시기 인 대개편 을 예고 하는 데 너무 오래 걸리지 않았습니다 .

오늘날의 노동 시장은 빡빡하며 2022년에는 더욱 빡빡해질 것으로 예상됩니다. 따라서 고용주가 경쟁력을 유지하려면 유연성과 내부 이동성에서 기술 기반 고용 및 DEI에 이르기까지 아래에서 예측되는 변화를 수용해야 한다는 압력이 더욱 커집니다. 새해에 인재를 유치하고 유지하는 데 있습니다.

내년에 인재 전문가에 대한 예측을 읽어보고 여기에서 2022년 직업 세계에 대한 광범위한 예측을 확인하십시오 .

1. 대개편이 진행되는 동안 유연성이 인수 및 보유를 주도할 것입니다.
대 개편 속에서 기업들이 재조정하면서 하이브리드 작업이 점점 더 영구적인 부분이 되고 있음을 깨닫고 있습니다. 경영진의 81%가 직원 들에게 더 큰 유연성을 제공하기 위해 작업장 정책을 변경하고 있습니다. 직원의 87%가 근무 시간의 절반 이상을 원격으로 유지하는 것을 선호 하므로 이는 현명한 비즈니스 결정 입니다.

새로운 인재 를 유치하고 현재 직원을 행복하게 유지하는 데 유연성이 이제 중요한 요소라는 데는 의심의 여지가 없습니다 . 근무 일정이나 장소의 유연성에 만족하는 직원은 고용주를 위해 일하는 것에 만족할 가능성이 2.6배 더 높고 회사에서 일하는 것을 추천할 가능성이 2.1 배 더 높습니다 .

그리고 에서 우리는 구직자들이 원격 근무를 갈망하고 있음을 보고 있습니다. 새로운 원격, 하이브리드 및 현장 작업 필터를 사용하는 미국 내 검색 중 84%가 원격 작업에 대한 것입니다. 그리고 평균적으로 이러한 원격 작업은 현장 작업보다 4배 많은 지원서를 받습니다.

HR 리더에게 이것은 진정한 차이를 만들 수 있는 기회입니다. 이제 이 새로운 작업 세계를 이전 작업 세계보다 더 좋게 만드는 솔루션을 채택할 때입니다. 진정한 일과 삶의 균형 을 촉진하는 유연한 문화 를 조성 하면 장기적인 보상을 얻을 수 있습니다.

요컨대, 일은 삶에 적응할 것입니다. 그 반대는 아닙니다.

2. 고용은 계속해서 학위와 졸업장을 넘어 움직일 것입니다.
지난 1년 동안 우리는 고용 시장이 학위, 학위 및 과거 경험만을 보는 것에서 벗어나기 시작하는 것을 보았습니다.

2019년부터 기존의 4년제 학위가 없는 관리자를 고용하는 비율이 20% 증가했습니다 . 그리고 노동 시장이 매우 타이트한 상황에서 이러한 추세는 계속될 가능성이 높습니다.

보다 전통적인 요구 사항과 함께 기술에 집중 함으로써 고용주는 인재 풀을 확장하는 동시에 비전통적 배경을 가진 구직자를 위한 경쟁의 장을 평준화 할 수 있습니다.

3. 내부 이동성 프로그램의 르네상스
긴박한 노동 시장과 더불어 엄청난 변화를 겪고 있는 세계 경제에서 현재 직원에 대한 기술 향상, 기술 재교육 및 투자가 그 어느 때보다 중요해졌습니다.

내부 이동성 프로그램 을 만들고 지원함으로써 팀 개발에 투자하고 있음을 팀에 보여줄 뿐만 아니라 유지 및 참여도를 높일 수 있습니다.

내부 이동성이 높은 회사의 직원은 그렇지 않은 직원보다 거의 2배 더 오래 머무르며 내부 에서 새로운 역할을 찾은 직원은 그렇지 않은 직원보다 몰입할 가능성이 3.5배 더 높습니다 .

2022년에 기업은 더 많은 내부 채용 프로그램과 프로세스 를 마련하기 시작할 것입니다. 이는 또한 HR이 학습 및 개발에서 동료들과 더 긴밀한 관계를 조성하기 위해 사일로화된 접근 방식을 넘어 움직일 것임을 의미합니다.

4. 직장 문화는 DEI를 중심으로 할 것입니다.
직원들이 자신의 가치와 문화가 일치하는 회사에서 일하고 싶어하는 대 개편의 시대에 형평성에 대한 회사의 진정성 있는 약속을 보여주는 것이 그 어느 때보다 중요합니다.

그리고 구직자들은 그러한 약속을 찾기 위해 으로 눈을 돌리고 있습니다. 구직자 의 3/4 이상(78%)은 회사의 페이지에서 다양성, 형평성 및 포함(DEI) 정보를 찾을 것으로 기대합니다.

후보자 를 선별할 때 편견을 줄이는 것부터 직원 리소스 그룹(ERG) 지원 에 대한 보다 포괄적인 혜택 제공 에 이르기까지 DEI를 회사 문화에 구축하는 것은 “있으면 좋은 것”이 아니라 도덕적 및 비즈니스 의무 입니다 .

DEI는 C-suite의 최우선 순위가 될 것이며 그래야 합니다.

5. 돌봄은 의사 결정의 중요한 부분이 될 것입니다.
회사와 직원들은 직장에서 원하는 것이 무엇인지 다시 생각하고 있습니다. 우리가 보고 있는 것은 돌봄 이 최전방으로 떠오르고 의사 결정의 중심이 되어 번아웃을 줄이고 직장에서의 행복을 증진한다는 것입니다.

Glint의 새로운 데이터에 따르면 직장에서 배려받는 직원은 현재 회사에서 일하는 것이 행복하다고 보고할 가능성이 3.2배 더 높고 회사에서 일할 것을 추천할 가능성이 3.7배 더 높습니다.

그리고 그 반대도 마찬가지입니다. 관리자 관리에 어려움을 겪는 회사의 직원은 새 직장에 지원할 가능성이 거의 50% 더 높습니다 . 즉, 관리자는 계속해서 자신의 스타일을 조정하고 미래의 업무에서 인재를 유치하고 유지하기 위한 소프트 스킬을 구축 해야 합니다.

마지막 생각들
2022년을 준비하면서 이러한 예측이 귀하와 귀하의 팀이 빠르게 변화하는 업무 세계에 적응하는 데 도움이 되기를 바랍니다. 최근의 시간이 우리에게 가르쳐 주듯이, 새해에는 아무도 예상하지 못한 몇 가지 놀라운 일이 있을 것입니다. 그러나 이러한 트렌드를 잘 파악하면 2022년에 회사를 최고의 위치에 올려놓을 수 있습니다.

Unilever가 정규직과 계약직의 측면을 완전히 새로운 것으로 혼합하는 방법

오늘날 청짜보 인력은 원격 작업이든 하이브리드 방식 이든 점점 더 유연성을 기대합니다 . 그러나 조직이 직원들에게 긱 이코노미에서 얻을 수 있는 자유 와 정규직의 안정성을 모두 제공할 수 있습니까?

Unilever 경영진은 그렇게 믿고 있습니다. 그렇기 때문에 회사는 직원을 고정된 고용 역할과 직책에서 해방되고 권한이 부여된 자유 대리인처럼 대우하는 U-Work라는 새로운 이니셔티브 를 시범 운영하고 있습니다.

Unilever의 프로그램을 통해 직원들은 자신이 진행하는 프로젝트를 선택할 수 있는 자율성과 자유를 갖게 되어 직업 생활과 개인 생활 사이의 애매한 균형을 잡을 수 있습니다 . U-Work를 통해 직원은 계약직과 관련된 자유와 유연성과 함께 영구적인 역할의 보안, 급여 및 혜택을 누릴 수 있습니다.

Unilever의 미래 업무 담당 부사장인 Patrick (Paddy) Hull 은 U-Work가 직장의 유연성 을 재구상 하고 지속적인 문화적 변화를 촉발하기 위한 모델로 만들어졌다고 말합니다.

그는 목표가 U-Work가 사람과 고용주 간의 완전히 “새로운 고용 계약”으로 기능하는 것이라고 말합니다.

Paddy는 “우리는 직원과 비즈니스에 모두 적용되는 유연성과 보안의 조화를 이루기 위해 노력하고 있습니다.”라고 말합니다. 그는 회사가 “연령 관점과 문화 및 인종의 다양성 측면에서 매우 광범위한 인력 인구를 보유하고 있으며 이러한 다양한 요구 사항을 모두 세심하게 충족시켜야 합니다.”라고 덧붙였습니다.

모든 삶의 단계에서 유연한 근무 기회 창출
새로운 고용 모델 및 라틴 아메리카 HR 담당 부사장인 Placid Jover 는 은퇴를 앞두고 있는 노인들에게 특히 초점을 맞춰 오늘날 노동력의 핵심 부문의 요구를 충족하기 위한 노력을 시작했습니다. 보다 개별화되고 적응력이 뛰어난 작업 방식을 통해 베테랑 직원은 나이가 들어감에 따라 근무 시간을 줄일 수 있습니다.

“우리 공장 직원 중 일부는 이미 참여하고 있습니다.”라고 Paddy는 말합니다. “퇴직을 앞두고 있는 한 공장장은 보다 유연하게 일하고 다음 세대를 지도할 시간을 갖고 원할 때 골프를 치기 위해 U-Work에 합류하기로 결정했습니다.”

하지만 많은 고위 직원들이 이 프로그램에 관심을 갖고 있지만 실제로는 모든 생애 단계의 직원들에게 매력적입니다. U-Work 출시 이후 약 57명의 영국 직원이 이 프로그램에 등록했으며 이는 Unilever 영국 인력의 1%에 해당합니다. 참여자가 많은 것처럼 보이지 않을 수도 있지만 미래 작업 책임자인 Morag Lynagh 는 이것이 진정한 성장과 발전을 의미한다고 말합니다.

그녀는 “참여하는 직원들에게 이것은 모든 사람이 염두에 두고 있는 보안과 함께 유연성을 의미합니다. 그들은 긱 이코노미 사고 방식을 채택하고 유연성을 갖기를 원하지만 Unilever와 같은 큰 고용주와 함께하는 안정감을 잃지 않습니다. U-Work를 통해 그들은 Unilever 직원으로서 고용 상태를 유지합니다.”

직원과 고용주를 위한 상생: 고용 안정과 숙련된 인재 네트워크
임무 사이에 그들은 가족 돌보기, 여행 또는 학업으로 돌아가는 것과 같은 다른 관심사를 추구할 시간과 자유가 있습니다. 또한 프로젝트 작업 여부에 관계없이 매월 직원은 여전히 ​​월간 리테이너와 혜택 포트폴리오를 받습니다. 그리고 그들은 일할 때 각 과제에 대해 급여를 받습니다.

Paddy는 “그들은 스스로 계약자나 프리랜서가 되었을 때 얻을 수 없는 수준의 보안을 보장하는 일련의 혜택을 받습니다.”라고 말합니다.

그 대가로 Unilever 관리자는 회사와 프로세스를 잘 알고 있는 숙련된 인재 명단에 액세스할 수 있으므로 새로운 사람에게 작업 속도를 알리는 데 걸리는 시간을 줄일 수 있습니다.

최종 생각: 모두를 위한 획기적인 새로운 작업 방식 장려
계약 업무 요소로 직원-고용주 관계를 변경하면 Unilever와 직원에게 혜택이 돌아갑니다. 직원들은 개인 및 직업 생활과 잘 어울리는 보람 있는 프로젝트를 선택할 수 있습니다. 한편 관리자는 신속하게 책임을 지는 숙련된 직원을 이용할 수 있습니다.

“우리는 종종 리더가 인재를 소유하는 것보다 인재에 접근하는 것에 대해 생각해야 한다고 말합니다.”라고 Paddy는 말합니다. “저에게 보고하는 팀은 원하지 않습니다. 재능을 소유하는 것이 전부이기 때문입니다. 이 작업을 수행하기 위해 Unilever의 전체 네트워크와 그 너머에서 어떻게 인재에 접근할 수 있는지 보여주고 싶습니다.” U-Work 이니셔티브 는 전 세계적으로 주목을 받고 있습니다. 이 프로그램은 영국, 말레이시아, 남아프리카, 아르헨티나, 멕시코, 인도, 필리핀, 아랍에미리트 연합에서 생중계되고 있습니다. Unilever는 2030년까지 확장을 목표로 스페인, 러시아, 터키에서 이 프로그램을 시행하고 있습니다.

Paddy는 “사람들이 자신의 목적을 찾도록 도와주거나 그들이 직장에서 목적을 달성할 수 있는 방법을 찾도록 도울 때 백만 달러짜리 큰 질문에 대한 답을 얻을 수 있습니다. 왜 내가 일을 해야 할까요?”라고 Paddy는 말합니다.

목적이 있는 사람은 번성한다는 Unilever의 믿음과 함께 회사 직원이 자신의 프로젝트와 시간을 보내는 방법을 선택하도록 장려함으로써 자신의 목적을 활용하고 자신의 조건에 맞게 업무를 재정의할 수 있기를 바랍니다.

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